Diriger Les Changements Stratégiques

Diriger Les Changements Stratégiques

Mettre en œuvre de nouvelles stratégies, de nouvelles orientations, de nouveaux objectifs, c'est introduire un changement, un changement majeur, dans l'organisation. En tant que tel, il est essentiel que la mise en œuvre soit abordée, gérée, de la même manière que celle adoptée lorsque des changements majeurs sont apportés. La mise en œuvre des changements doit être planifiée, mise en œuvre aussi facilement que possible, puis être surveillée et évaluée pour les progrès et le rendement par rapport aux résultats souhaités, les objectifs, qui étaient les moteurs du changement. Le leader doit s'assurer que tous les aspects des changements, le nouveau plan stratégique, sont gérés avec succès.

Le leader est le stratège du changement, dont le rôle est de diriger, de défendre les changements, de promouvoir la vision, de maintenir l'organisation dans la direction choisie et de s'assurer que tous ceux qui participent à la mise en œuvre des changements, des stratégies, fonctionnent au mieux de leurs capacités. Il existe une gamme de styles de leadership sur lesquels on pourrait s'appuyer. Certains diront que certains changements ont besoin d'un style de leadership autocratique et agressif, et, bien qu'il puisse y avoir besoin d'un élément de cette approche, si utilisé comme un style unique, il se traduit rarement dans un environnement positif après le changement. C'est la faille de cette approche, car, après la mise en œuvre des changements et la mise en place des stratégies, les gestionnaires, les spécialistes, les employés opérationnels et tous les intervenants contributeurs doivent travailler ensemble de manière harmonieuse et positive pour réaliser les progrès souhaités et atteindre les objectifs. Si le style de leadership pendant le changement a été dur, impitoyable et agressif, il peut prendre plusieurs mois, voire des années, pour rétablir un environnement positif, une culture saine, axée sur les objectifs et axée sur le travail d'équipe. Le seul choix logique de style de leadership dans tout changement majeur est celui qui combine tous les styles, mais s'appuie fortement sur ceux qui se concentrent sur une approche d'équipe. Le leader adopte un style souple et réactif, c'est-à-dire un mélange de consultation, de participation et de démocratie, laissant place à une touche occasionnelle et épargnante de l'autocrate à employer si cela est absolument nécessaire. Ce style sera alors le fondement sur lequel la nouvelle organisation, changée, est construite.


Le rendement au niveau stratégique de l'entreprise doit être surveillé par le leader. Changer d'orientation stratégique, quelle que soit la préparation et la planification, implique de prendre l'organisation en territoire inconnu. Le leader est le guide, l'expert, le membre le plus en vue de l'équipe qui se lance dans ce voyage, et en tant que tel doit être constamment conscient des progrès réalisés et, si nécessaire, capable d'ajuster le rythme des progrès et le degré d'activité pour s'assurer que les progrès sont satisfaisants. Pour réussir dans ce domaine, le leader doit effectuer des activités de suivi et d'évaluation sur une base régulière, exigeant des informations opportunes et précises pour effectuer l'évaluation. À son tour, l'équipe de la haute direction doit démontrer qu'elle réussit à transposer ce processus d'examen et d'évaluation dans les secteurs d'activité opérationnelle. Le chef de file doit établir la preuve de l'accomplissement de cette tâche comme l'un des critères d'évaluation du rendement des cadres supérieurs, et ceux-ci doivent à leur tour appliquer cette approche aux gestionnaires et aux équipes opérationnelles, comme nous le verrons ci-dessous.

Les cadres supérieurs sont les responsables de la mise en œuvre du changement au niveau de l'entreprise. Leur rôle dans la mise en œuvre et la gestion des stratégies et la réalisation des objectifs est crucial. Ce sont ces gestionnaires qui dirigeront et géreront les gestionnaires et les spécialistes opérationnels, et qui surveilleront le rendement et les progrès réalisés. L'un de leurs rôles sera d'informer et de gérer les gestionnaires opérationnels et d'évaluer leur rendement. Dans toutes ces activités, le ou les responsables doivent encourager les cadres supérieurs et leur apporter le soutien nécessaire pour mener à bien leur travail, mais ils doivent également évaluer leur rendement et exiger des améliorations, le cas échéant.

Au niveau opérationnel, les gestionnaires moyens et fonctionnels doivent aider à apporter les changements et à atteindre les objectifs. Cela comprend les domaines d'activité difficiles tels que l'atteinte des cibles, des buts, des délais, des résultats, des objectifs, la gestion des budgets, le contrôle des coûts, le maintien des normes de qualité, la production de biens ou la prestation de services. Il comprend également la gestion efficace des domaines d'activité non essentiels tels que les communications, le coaching, la formation et le perfectionnement, la gestion de la résistance et le soutien aux personnes touchées par les changements. Le leader ne peut pas gérer à ce niveau, mais il devrait régulièrement demander aux cadres supérieurs de prouver que les objectifs stratégiques ont été traduits avec succès en cibles opérationnelles, en échéances et en buts, et que le rendement opérationnel est satisfaisant.

Dans toutes les organisations, sauf la plus petite, le leader aura peu de contacts réguliers avec les employés opérationnels. Toutefois, cela ne signifie pas que le leader ne doit pas être connu d'eux, ou que leurs sentiments ne devraient pas être connus par le chef. Le rôle et le style adoptés par le leader devraient faire en sorte que les employés opérationnels connaissent le leader et le style de leadership adopté. Ceci est réalisé en partie par la communication de la mission, ou vision, ou simplement l'orientation stratégique prise par l'organisation, en partie par la cascade des plans stratégiques, devenant visible en tant qu'objectifs opérationnels, et en partie par la visibilité du leader dans des canaux tels que les bulletins d'information, le site Web de l'entreprise et les médias locaux La visibilité par la présence physique, par exemple dans les zones d'activités opérationnelles du chef, pourrait être utile, mais n'est pas toujours possible et doit toujours être manipulée avec soin. La seule façon réaliste pour le leader de communiquer le plan stratégique et l'orientation est par l'intermédiaire des gestionnaires opérationnels, qui répondent eux-mêmes aux messages de leurs cadres supérieurs. Cependant, l'importance des employés opérationnels pour aider à atteindre les objectifs stratégiques, grâce à leur rendement au niveau des activités opérationnelles, ne peut être surestimée. Le leader doit s'assurer qu'ils reçoivent le soutien, la formation, les ressources, la qualité de gestion dont ils ont besoin pour atteindre les objectifs opérationnels. Sans succès à ce niveau, les stratégies échouent.

La plupart des organisations ont un certain nombre de parties prenantes externes importantes. Le leader doit informer et assurer la liaison avec ceux-ci, car ils sont importants pour le succès des stratégies. Les actionnaires doivent continuer à soutenir les changements, et le leader; les prêteurs devront être constamment rassurés que leurs fonds sont utilisés à bon escient et les remboursements ne sont pas menacés; les partenaires commerciaux devront être rassurés des progrès positifs réalisés; les fournisseurs devront être rassurés qu'ils seront payés; les autorités locales et d'autres organismes seront tenus de fournir; les médias voudront rendre compte des progrès positifs, mais surveilleront également les nouvelles négatives à signaler; les familles des employés devront être rassurées que leurs fournisseurs ne sont pas à risque; et les clients continueront d'exiger que les produits ou services qu'ils achètent répondent à leurs besoins. Le leader doit être conscient de toutes ces exigences et y répondre.

Le leader est, sans doute, la personne la plus importante dans le processus de mise en œuvre d'un changement d'orientation stratégique. L'analogie avec le capitaine d'un navire est appropriée. Il incombe au capitaine (le chef) de veiller à ce que les officiers (cadres supérieurs et intermédiaires), les ingénieurs et les mécaniciens (spécialistes des Finances, du marketing, de la qualité, etc.) et l'équipage (les employés opérationnels) travaillent au mieux de leurs capacités à l'entretien de toutes les zones du navire. Avec ce contrôle, le leader peut alors se concentrer sur le rôle principal de maintenir le cap qui a été fixé et de prévoir et de prendre des mesures correctives contre les menaces qui pourraient se présenter.

Un aspect de la gestion du changement, pertinent ici dans la mise en œuvre d'un nouveau plan stratégique, ou d'une nouvelle orientation, est celui de la célébration du succès. Des mécanismes devraient être en place, aux niveaux de la haute direction, de la gestion intermédiaire et opérationnelle, et des employés opérationnels, pour récompenser visiblement le succès. Le succès ici pourrait signifier beaucoup de choses, y compris: atteindre des jalons ou des objectifs importants; surmonter la résistance au changement; éliminer les obstacles; régler les conflits; saisir les occasions; se défendre contre les menaces; éliminer ou réduire les faiblesses; apporter des améliorations inattendues; relever les normes de qualité; améliorer le plan. Le moral et la motivation seront considérablement augmentés si le succès est récompensé. Le leader doit veiller à ce que la récompense du succès soit un aspect important de la façon dont le changement est géré.

En dirigeant l'activité stratégique requise pour mettre en œuvre le plan stratégique, pour changer l'orientation stratégique de l'organisation, le leader gère, dirige, un changement majeur. La majorité de l'activité de changement sera, par nécessité, techniquement, opérationnellement, gérée par d'autres. Dans cet esprit, le leader doit s'assurer que l'organisation suit la direction définie dans le plan stratégique, tout en gérant ceux qui mettent en œuvre le plan sur le plan opérationnel. C'est un double rôle qui nécessite une grande habileté et un haut niveau d'effort et d'énergie. Des dirigeants efficaces s'y seront préparés en dotant l'organisation de ressources matérielles, financières et humaines appropriées et en se dotant des connaissances et de la compréhension nécessaires de la gestion du changement stratégique. Une fois ceux-ci en place, le leader réussira à gérer le changement et les objectifs stratégiques seront atteints.