L'Art Du Leadership

L'Art Du Leadership

L'art du leadership est recherché par pratiquement tout le monde. Il est revendiqué par beaucoup, défini par quelques-uns, et exercé par les non déclarés, en fonction de la source que vous utilisez. En fait, nous en savons beaucoup sur le leadership; c'est l'application du leadership qui crée de la confusion pour la plupart.

En dépit de tous les textes de leadership, contenant une véritable pléthore de théories sur le leadership (dont chacune est la clé), le leadership reste un concept très individuel, exercé de nombreuses manières diverses mais réussies. En effet, une application réussie entraîne toujours un leadership. Une application infructueuse est invariablement contre-productive. Alors, est-ce une autre théorie? Non, mais je vais partager avec vous certaines de mes observations sur l'endroit où chercher du leadership. Je crois que même si nous ne pouvons pas le définir très précisément, nous pouvons le reconnaître quand nous le voyons.

Nous savons qu'il y a des gens appelés “leaders formels” et “leaders informels” dans certaines publications. Je ne vais pas parler de ces "leaders officiels", parce qu'ils occupent par définition des postes d'autorité (c.-à-d. un poste de supervision) et c'est leur seule revendication de leadership. Les "leaders informels", en revanche, exercent un leadership à partir de postes qui ne sont pas officiellement désignés pour le leadership, ce qui pose un problème à l'organisation. Comment le leader informel se pose est curieux, mais il peut souvent être causé par le manque de leadership dans la position “formelle”. Mais cela ne signifie pas que la théorie du "grand homme" a lieu (c'est celle qui dit que lorsqu'une crise se produit et qu'il n'y a personne prêt à y faire face, quelqu'un se montrera à la hauteur et y fera face). Pourquoi une personne qui n'occupe pas un poste de leadership reçoit-elle l'autorité du groupe dans lequel elle travaille pour exercer le leadership?

Il y a, bien sûr, plusieurs réponses à cette question, alors examinons certaines d'entre elles. Il se peut que celui qui est le leader soit une personne confiante (au moins avec confiance) avec un peu de charisme, donc celui qui offre des réponses logiques aux questions du groupe, et qui peut avoir la capacité de démontrer qu'ils ont de bonnes idées. Nous voyons souvent cela dans des groupes qui commencent par discuter de problèmes particuliers; si personne n'est spécifiquement “responsable", le leader qui émerge est souvent la personne qui démontre le plus de passion pour le sujet.


Ou, ils peuvent simplement être quelqu'un qui est impatient pour l'action, et aiguise les autres dans une action particulière qui semble atteindre des objectifs communs. Dans ce cas, le groupe a tendance à se rallier derrière le " visionnaire.” Parfois, le visionnaire n'a pas beaucoup de vision, mais cela ne signifie pas qu'il n'est pas capable d'en poursuivre une (ou d'en avoir une en premier lieu).

Une autre possibilité est que l'un de ce groupe reconnaît que les choses peuvent être faites d'une manière qui profite à toutes les personnes impliquées, tout comme le développement de la théorie du jeu de John Nash (la base du film, “A Beautiful Mind”). La préoccupation n'est pas pour l'amélioration, l'enrichissement ou même la reconnaissance du leader, mais plutôt pour la réalisation des objectifs du groupe, y compris l'ensemble de l'organisation.

Lorsque nous trouvons ce leader de ce dernier genre, John Collins, dans son livre Good To Great, les appelle "leaders de niveau 5". Ils sont ceux qui sont passionnés par la réalisation de l'ensemble, pas d'eux-mêmes. Ces dirigeants ne sont pas annoncés, parce qu'ils ne se battent pas les cornes. Ils sont trop occupés à travailler vers des objectifs significatifs pour être distraits par quelque chose de SI contre-productif. Pourtant, ils font des choses particulières que nous pouvons voir "prouve" leur leadership. Certaines de ces choses sont où je voudrais concentrer cette discussion.

Les dirigeants qui sont passionnés par leur vision (ils ont toujours une vision), prennent soin de s'assurer que tout le monde dans l'organisation sait ce qu'est cette vision. Ils endoctrineront tout le monde pour que ce ne soit pas simplement une vision, mais une partie tangible de l'environnement, à tel point qu'il rentrera chez lui avec les employés la nuit. Tout ce qui coule est donc le reflet de cette vision, parce que la vision devient le phare qui guide les actions de tous dans l'organisation.

Ces dirigeants connaissent bien leur peuple: leur personnalité, leur histoire, leurs passions. Le chef les connaît en raison du leadership impliqué dans attirer et retenir les bonnes personnes pour " faire le travail.” Ils remontent à la théorie de W. Edwards Deming, pas nécessairement pour les techniques de contrôle des processus statistiques (bien qu'elles soient précieuses), mais pour les “14 Points” de Deming, dont l'un est d'assurer une formation adéquate et continue. Si les bonnes personnes sont dans le travail et qu'ils aient les ressources pour faire le travail, le cheerleading est une perte de temps, parce que ces travailleurs déjà sortir du lit le matin excité d'aller travailler. La Motivation? Il bouillonne à l'intérieur de chacun d'eux, et ils n'ont pas besoin de slogans ou de mantras, ou de réunions de groupe pour encourager l'histoire, parce que la personne “auto-actualisée” est également motivée. Ils connaissent leur travail, ils savent ce qu'on attend d'eux, et ils savent qu'ils ont la responsabilité envers le reste des employés de faire le meilleur travail possible. L'une des raisons qui se produit est que l'individu a été impliqué dans le développement de son travail et de ses responsabilités pour ce travail, qu'il a été informé de la façon dont son travail s'inscrit dans le schéma global, et qu'il est intimement impliqué dans les changements qui se produisent dans l'entreprise. Est-il révolutionnaire? Non, c'est dans les livres depuis des décennies.

Lorsque les dirigeants développent ce genre d'employé et que les gestionnaires supervisent ces employés, ils sont libérés pour effectuer les tâches visionnaires: garder l'objectif en vue et apporter les corrections de cours nécessaires lorsque les conditions changeantes l'exigent. Peaufinage est une compétence que ces dirigeants ont qui est enseigné dans aucune école, ce qui le rend beaucoup plus précieux.

Dans mon histoire est un passage de dix ans en tant que contrôleur de division pour une entreprise de fabrication. Le directeur de division était un véritable visionnaire, qui a amené la division d'une opération terne, mal motivée et perdante d'argent à une organisation énergique et fière qui avait obtenu la certification ISO 9000 sur le point de devenir rentable. Au cours de ces dix années, j'ai regardé ce gestionnaire diriger fermement la division dans la direction de sa vision si clairement définie. Toutes ses actions n'étaient pas exactement justes, mais cela ne nous a pas empêchés d'apprendre d'eux. Et la division est devenue un modèle pour la société, tandis que le directeur de la division est devenu un gestionnaire régional afin que ses compétences puissent être utilisées dans d'autres divisions. Il avait appris que mettre l'équipe ensemble était son plus grand travail, mais une fois cela fait, l'équipe a conduit le progrès. Il a simplement sorti de la route. Son temps n'a pas été consacré à montrer ce qu'il avait fait, il a été consacré à fournir les outils aux membres de l'équipe afin qu'ils puissent obtenir où il voulait plus rapidement. S'il avait besoin de faire quelque chose qui devrait être fait par l'un des membres de l'équipe, ce membre de l'équipe était, par définition, inutile et a été éliminé. Cela ne signifie pas que les erreurs n'ont pas été tolérées, ni que l'effort n'a pas été fait pour s'assurer que le membre de l'équipe était correctement placé et formé. Mais quand il est devenu évident que le changement était nécessaire, il s'est produit rapidement et proprement. C'était vraiment une joie de travailler là-bas, mais surtout d'observer ce leadership méconnu en action.

Il y a certaines choses que nous pouvons faire, en tant qu'individus, si nous voulons développer notre propre leadership:

1. Rester concentré sur l'objectif principal de votre entreprise. Ne vous laissez jamais distraire de cela.

2. Entourez - vous non pas de ceux qui sont seulement d'accord avec vous, mais avec les bonnes personnes pour le travail dont vous avez besoin, puis formez-les et fournissez-leur les outils pour faire le travail.

3. Reconnaître les avantages d'avoir différentes personnalités autour de vous. Non seulement des ensembles de compétences distincts viennent avec des personnalités différentes, mais des approches différentes qui sont essentielles au succès de votre entreprise.

4. Après avoir embauché les bonnes personnes, sortez de leur chemin. Si vous devez les microgérer, vous n'en avez pas besoin. Ce n'est pas un gros problème, cependant, car ils ne resteront pas de toute façon, si vous les traitez avec si peu de respect.

5. Rappelez-vous toujours de consulter votre boucle de rétroaction dans tous vos processus, pour vous assurer que les choses fonctionnent comme prévu et que vous pouvez apporter les changements appropriés en temps opportun. Ne pas le faire avec hâter l'échec de votre organisation au total. Rappelez-vous que votre boucle de rétroaction est aussi précieux que les personnes de qui vous obtenez des commentaires. Les écouter.

6. Sachez quand vous avez dépassé vos limites et reconnaissez-le. Ensuite, obtenez de l'aide pour le surmonter.

Chacun de nous a la capacité d'être un leader. Toutefois, nous ne deviendrons des dirigeants efficaces que lorsque nous aurons perdu la peur de commettre des erreurs et que nous partagerons la responsabilité de la réalisation des objectifs de l & apos; organisation. Si ces objectifs sont nos mesures individuelles de réalisation, alors l'organisation travaillera pour réussir et atteindre; s'ils ne le sont pas, nous serons le leader transitoire qui fait avancer les choses, mais échoue en ne partageant pas le crédit et en ne faisant pression que pour le bien de l'organisation.

Osez réaliser.