Compétences En Leadership: Déléguer La Responsabilité

Compétences En Leadership: Déléguer La Responsabilité

Appuyer les objectifs stratégiques: en déterminant les rôles et les responsabilités nécessaires à l'appui des objectifs stratégiques; en définissant les rôles, les responsabilités et les degrés d'autorité requis par les personnes et les équipes; en concevant des politiques et des procédures pour la gestion des Activités déléguées. Le but est d'examiner la répartition des rôles et des responsabilités au niveau supérieur. Le but de l'examen est de s'assurer que la répartition est équilibrée et appropriée. Il s'agit également d'une occasion de s'assurer que la structure de gestion de la haute direction est appropriée à l'orientation stratégique adoptée. Si des discordances sont découvertes à ce stade, le ou les dirigeants ont la possibilité d'ajuster la structure organisationnelle, à ce niveau, pour mieux répondre aux exigences des stratégies.

Prendre des décisions sur L'activité à déléguer, en: décidant quels sont les domaines de travail, les activités courantes, les projets autonomes, la couverture des absences, les décisions opérationnelles clés, les situations d'urgence ou de catastrophe commerciale et les décisions stratégiques, devraient avoir la responsabilité ou le pouvoir délégué à des gestionnaires spécifiques. C'est une étape essentielle, mais difficile. Il s'agit de prévoir et de planifier des scénarios, afin de déterminer quelles activités, et dans quelles circonstances, la responsabilité et l'autorité devraient être attribuées. Il exige que le(s) Responsable (s) délégataire (s) analyse (s) en profondeur l'activité prévue et les événements potentiels, afin d'identifier où la délégation devrait avoir lieu, et à qui elle devrait être donnée.

Sélectionner les gestionnaires et les spécialistes à qui déléguer des responsabilités: déterminer les rôles, les responsabilités et les pouvoirs actuels de ces personnes et de ces équipes; évaluer les compétences, les aptitudes et le potentiel de perfectionnement des personnes et des équipes existantes (cadres supérieurs); évaluer le degré de responsabilité et d'autorité qui peut être accordé aux personnes et aux équipes; déterminer les besoins en matière d'encadrement ou de formation pour préparer les personnes et les équipes à la délégation. Il est essentiel d'établir soigneusement le profil des cadres supérieurs existants, car la délégation ne sera pas efficace si elle est donnée à une personne qui n'est pas capable d'utiliser efficacement les pouvoirs délégués. Lorsque des lacunes dans les capacités sont identifiées, une formation ou un encadrement devraient être fournis pour combler cette lacune. Si la mesure corrective doit être à long terme, la délégation devrait être retardée jusqu'à ce que ce processus soit terminé.


S'entendre sur les responsabilités, les niveaux de pouvoir et les objectifs: en déterminant les responsabilités et les niveaux de pouvoir délégués pour chaque Gestionnaire, spécialiste et équipe; en discutant avec les gestionnaires et spécialistes individuels; en convenant du degré de délégation; en convenant des objectifs délégués à la personne. L'une des étapes les plus critiques est celle où les détails de la responsabilité et de l'autorité déléguées sont expliqués, discutés et convenus. C'est à ce stade que le ou les responsables devraient viser à obtenir un engagement à l'égard des responsabilités et des pouvoirs délégués, des objectifs et des échéances, tant qualitatifs que quantitatifs.

Clarifier les limites, en: définissant les limites, les limites, des pouvoirs délégués; discuter et convenir de ces limites; convenir des mesures qui devraient être prises lorsque les limites sont atteintes. Cela doit être traité comme une étape distincte du processus et s'applique à la fois au chef et au gestionnaire qui reçoivent des pouvoirs délégués. Le leader doit comprendre et accepter que la délégation ne signifie pas abandonner la responsabilité. La responsabilité ultime incombe au leader, celui qui délègue aux autres. Les pouvoirs délégués doivent être gérés et appuyés par le leader. La personne qui reçoit des pouvoirs délégués doit être claire sur les limites de ces pouvoirs et comprendre que lorsque cette limite, cette limite, est atteinte, elle doit renvoyer à celui qui lui a délégué.

Supprimer ou réduire les obstacles à une délégation efficace, en: identifiant les politiques, procédures, structures, pratiques ou aspects culturels organisationnels qui vont à l'encontre d'une délégation efficace; discuter des moyens d'atténuer ou d'éliminer les obstacles; mettre en œuvre des changements ou des ajustements pour réduire ou éliminer les obstacles identifiés. La plupart des organisations ont des obstacles visibles et cachés qui entravent et entravent une gestion efficace. Le rôle du ou des dirigeants est d'introduire des orientations, des stratégies, des structures, des politiques, des procédures et des influences dans l'organisation, afin que les gestionnaires et les spécialistes puissent fonctionner dans une culture qui encourage la créativité, l'innovation, la performance de haute qualité et le succès. Parallèlement à cela, le ou les responsables doivent également encourager les gestionnaires et les spécialistes à assumer la responsabilité locale des activités et de la prise de décision. Pour ce faire, les obstacles et les contraintes doivent être réduits au minimum, en laissant un niveau approprié de contrôles en place.

Fournir un soutien pour les Activités déléguées: en discutant et en convenant du niveau et de la nature du soutien requis; en adoptant un style de leadership qui offre une disponibilité, un soutien et une orientation appropriés aux personnes ayant des responsabilités déléguées, tout en leur laissant la liberté d'exercer les pouvoirs délégués sans ingérence inutile; en examinant les niveaux de soutien personnel et en ajustant ce soutien de façon appropriée; en se comportant de façon constante d'une manière qui inspire et motive les personnes qui ont été déléguées. Il y a deux raisons les plus courantes pour lesquelles la délégation échoue. La première est que le processus d'analyse et de prise de décisions n'était pas assez approfondi, ce qui a conduit à un degré de délégation inapproprié. Cependant, l'autre raison la plus courante de l'échec est que le chef délègue et ne fournit pas le soutien approprié au gestionnaire délégué. Une fois que le leader a délégué, il doit alors fournir un niveau approprié de soutien personnel, d'encouragement et de ressources à la personne. Ce soutien devrait inclure: la publicité interne des pouvoirs délégués aux personnes et aux équipes concernées; informer les autres parties prenantes telles que les fournisseurs, les clients, les clients des pouvoirs délégués; coaching, mentorat, formation, le cas échéant.

Récompenser la Performance, en louant ouvertement la performance opérationnelle de haute qualité et la performance exceptionnelle des événements; construire la performance sur les pouvoirs délégués dans le système d'évaluation du rendement de l'organisation. Une partie importante du processus parce que les pouvoirs délégués sont, par défaut, dans le groupe le plus élevé des exigences faites à l'individu, et lorsqu'ils sont bien exécutés, méritent d'être reconnus et félicités. Les récompenses ne doivent pas nécessairement être substantielles ni monétaires. La reconnaissance et l'éloge seront appréciés par la personne qui reçoit et par ses équipes et autres observateurs. Le leader qui a délégué les pouvoirs doit s'assurer que, le cas échéant, des niveaux élevés de rendement sont atteints dans les domaines délégués.

Surveiller, examiner et ajuster, en: mettant en œuvre des examens réguliers du processus de délégation et des instances individuelles; examiner la pertinence de la délégation actuelle et prévue, par rapport aux objectifs stratégiques les plus récents; prendre des mesures correctives au besoin. Le ou les dirigeants qui délèguent des pouvoirs à d'autres devraient mettre en œuvre un processus de surveillance et d'examen qui les oblige à examiner l'ensemble du processus et le rendement individuel. Le rendement individuel devrait être surveillé en permanence, avec des points d'examen officiels au moins tous les trimestres. Le processus global devrait être revu au moins tous les six mois, puis son succès devrait être évalué par rapport aux objectifs initiaux, puis ajusté pour tenir compte de l'évolution de l'activité opérationnelle et de l'orientation stratégique.

En résumé: les dirigeants doivent déléguer, mais doivent déléguer efficacement. Les dirigeants les plus performants considèrent la délégation comme un volet essentiel de leur approche de leadership. Les structures, les processus et les objectifs de la haute direction sont examinés pour s'assurer que la délégation est appropriée. Les domaines de travail, les activités, les décisions de routine et les décisions propres à un événement sont analysés, évalués et, le cas échéant, la décision est prise de déléguer la responsabilité et l'autorité. Les pouvoirs délégués sont expliqués, discutés et convenus, et des objectifs mesurables sont fixés. Le leader s'appuie ensuite sur ce point en adoptant un rôle de consultation, de soutien, de coaching, selon le cas pour chacune des personnes déléguées. Le rendement individuel dans l'application des pouvoirs délégués est surveillé et ajusté au besoin. Enfin, la performance du processus de délégation lui-même est surveillée et examinée par le ou les responsables et l'équipe de direction, afin de s'assurer qu'elle reste compatible avec l'orientation stratégique prise par l'organisation.